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别用“日本工匠精神”“工业4.0”掩饰自己的不安_5

  过去,企业力图在供应链的某一个环节上回归核心能力,深耕到底。而现在,则基于云端的用户数据和生产数据,开始频繁跨界,全供应链整合,并将其升级为可以无限满足用户诉求的超级供应链。这就是云端制造、互联制造、分布式制造,也是工业4.0的精髓。


  电商让用户享受无限多样的选择和超低的价格。这是互联网思维连接供需、撮合交易的神奇,这种红利让阿里巴巴、京东、唯品会等电子商务企业走上了风口。


  盛景之下,许多企业开始思考如何接网。大家叫嚷着要有线上营销,要懂得社交网络,要懂得新生代用户于是,传统企业今天上个天猫、京东店,明天做个App,后天开个微信公众号,企业注册蓝V,老板注册黄V然而,阵阵喧嚣过后,钱倒是花了不少,网上的东西却没卖出去多少。


  为此,坚守传统派鄙视互联网思维,不断用日本的工匠精神和德国的工业4.0等盾牌来为自己的不安掩饰。


  事实上,将互联网思维等同于电子商务类本来就幼稚。利用互联网技术提高交易效率只是红利之一,互联网商业世界的神奇远远没有铺开。所以,当生产制造企业认为自己的产品不适合在网上售卖,互联网还打不过来时,它们正在错失一次最大的机会,也同时在遭遇一场更大的浩劫这就是产业互联!


  流通企业向后延展


  生产制造企业一向都有优越感,认为凭借自己的制造能力和技术沉淀,流通企业始终需要自己。在互联网企业搭建平台撮合交易时,他们甚至能够从放大的出货量中获益不少。但当流通企业在掌握用户和数据之后,却突然开始向产业链后端延展,这让生产制造企业措手不及。


  流通企业为何具有如此大的能量?因为他们具有打穿行业壁垒的两大利器。


  一是用户赋权。当一个几千万用户量级的流通企业杀入生产领域,传统的生产制造企业必然受到强烈威胁。首先,流通企业通过与用户的交互形成粘性,足以让其硬件获得出货的便利,因为用户更愿意相信熟悉的品牌。其次,通过与用户的充分交互,也能保证产品符合用户偏好,形成爆款。最后,产品本身加上用户界面,能够形成一种更好的、基于交互感的体验。


  举例来说,海尔作为一家生产制造企业,率先开发了空气盒子,其售价为399元;墨迹天气作为一款天气类App(本质上是卖信息的流通企业),随后开发了空气果,其售价为999元。海尔首先开发出这款产品,定义了一个市场,甚至还具有价格优势,但其出货量却占不到什么便宜。究其原因,墨迹天气聚集了2.7亿的用户,日活跃用户达4500万(截止2014年5月),已经形成的用户界面(App)决定了其站在了更高的起点上。


  二是数据赋权。当一个企业沉淀了用户的若干数据,就能够精准勾勒其需求。生产企业曾经有个坚守是我只做好自己的产品,赚自己该赚的钱。殊不知,在互联网时代,用户需要的不再是产品,而是解决方案。而提供解决方案,最需要的是明确用户的需求。生产企业缺乏与用户的交互界面,流通企业则能够通过这种交互界面累积大数据。当明确了用户需求后,流通企业就可以反向整合,或是定制产品(自营),或是引入第三方(平台),集合成为解决方案。请记住,越是靠近用户,就越有话语权,越能够获取丰厚的收益。


  最近我在苏宁调研时,就惊讶地发现,苏宁已经在智能家居领域进行了布局。其管理层告诉我,苏宁拥有1亿以上的粘性用户和沉淀下来的大量数据,而且还与若干电器生产厂商建立了良好的供应链关系,相对于单一品牌的电器生产厂商,显然是最有条件来做智能家居整体解决方案的。


  另一个例子是移动医疗类App春雨医生,它原来提供的是医疗知识查询、网络轻问诊、就医信息等服务。简单说,就是利用医疗信息的发布和移动计步来吸引用户,并撮合专业医生对病患进行浅层次诊疗。尽管老板张锐有着中国医院中心制将瓦解的判断,但最初几乎没人认为移动医疗可以替代医院。2014年10月21日,春雨医生宣布联合益体康、宜诺等厂商发布移动医疗硬件,包括心脏关爱套装、计步器、腕表等。以心脏关爱套装为例,用户建立健康档案后,可通过手机App查看实时心电数据;而宜诺与春雨合作的腕表,可检测用户运动、睡眠、心律、体温等数据,这些移动传感器收入的数据会进入电子档案。在此基础上,春雨医生将升级为基础的医疗服务平台,平台上拥有4万名二甲以上医院主治级以上的执业医生。基于这些更为精准的数据来完成数据解读和分析,最终给出健康指导。甚至你还可以大胆想象,诊疗不过是数据+算法,如果春雨能够通过传感器监控,收集每个人的健康大数据,再将名医的诊疗思路固化为算法,为什么不能造一个虚拟的在线名医?这在很大程度上不就颠覆医院了吗(除了手术等实操部分)?


  至于有的生产制造企业坚信的技术沉淀,其实根本守不住行业。


  这是因为:第一,当流通企业拥有用户和大数据后,生产制造企业根本不可能替代它们,只有接受被集成的命运,成为其为用户提供解决方案中的一个零件;第二,在技术快速迭代的时代,全球研发的趋势已经越来越明显,技术的增长极一定是分布式存在的。正如《维基经济学》中那句话全球是我的研发部。


  生产企业向前挺进


  其实,先知先觉的生产企业一直有建立用户界面的希望。这种希望可能是基于甩开流通商,独占收益的原始动机。但这里面有两个问题:一是终端成本巨大。在工业经济时代,线下终端是唯一的出货方式,要甩开流通商,就必须自建线下终端,这是一笔巨大的投入。二是没有流通企业来调剂供需(相当于一个缓冲器),生产企业无法整合大量的需求形成规模生产,除非产品是强势刚需。这在很大程度上损失了供应链的效率。


  当互联网袭来,有的生产制造企业也开始建立线上终端。或是融入阿里、京东、苏宁等电商企业的生态,或是自建App,抑或是基于微信开发线上终端。但线上终端一建立,企业马上就发现了两个问题:


  第一,由于长期埋头生产,生产制造企业已经失去与用户交互的感觉和语言。一方面是听不懂用户要什么,依然沉醉于自我主张;另一方面是再好的东西也没有办法用用户的语言传播出去,让用户理解。


  第二,少部分生产制造企业能够通过与用户交互把产品卖出去,且出货量庞大,但互联网带来了新的问题订单放量的同时,也造成了零散下单,涉及原料众多,生产根本无法统合。如果盲目备货,又会造成高库存。严重一点,甚至会冲垮供应链。事实上,一个小小的线上终端背后,是庞大的供应链做支撑,如果没有进化成超级供应链,出货放量只会是灾难。道理很简单,互联网用户的特点是轻点鼠标即可离开,一次的失败体验后,企业就可能无机会将其唤回。


  所以,很多生产制造企业开始接网建立线上终端后,都会重新回到供应链管理的主题上来。


  首先,要做内部的供应链数据化,即ERP1.0。这种转型难度极大,因为原来的企业信息系统都是为信息化而信息化,是各个职能部门来推动的,存在严重的平台分化。各个系统之间基本上不能实现信息和数据的自由流转,每转换一次平台,就涉及信息和数据的损耗、时间的浪费,大大降低了资源调配的效率。所以,ERP1.0致力于建立企业的一体化信息平台,即私有云,使得各类本地资源调配实现效率最大化。


  其次,要做开放用户接口,变成用户界面,即ERP2.0。当内部的超级供应链形成,庞大的生产能力就需要有更大的出货能力来匹配,否则就是浪费生产力。传统的出货模式是线下渠道+终端,这只能叫用户接口,出货效率很低。而一旦建立线上终端,连接的就可能是互联网上的所有人,用户接口就变成用户界面。此时,依然会有生产制造企业与用户交互的障碍,但由于供应链强大,每一次接入的用户都会产生良好的体验,用户数量仍然会稳步增长。所以,ERP2.0致力建立一个打通企业和用户的信息化平台,即半私有云(半公有云),使得本地资源调配效率最大化,并对接市场需求。


  典型的例子是山东红领。这家服装企业通过线上线下两个渠道获得订单,而订单(包括花型、色系、胸口袋等10多项款式和总肩宽、中腰位、上臂围等19个部位的数据)直接进入企业自主研发的RCMTM系统(RedcollarMadetoMeasure,红领西服个性化定制系统),并自动形成版型储存在云端,进而指导车间的生产。红领庞大的数据系统已经将款式和设计等最终都归结为1和0的组合,可以满足超过上亿种款式和设计的组合,这便于数据在不同环节流转。红领的生产车间里,每个工位前都有一台电脑识别终端,用于识别订单形成的射频识别电子标签。这种模式下,红领每天生产1200套西服,每套西服的制作只需7个工作日。


  最后,要做的是开放社会生产力接口,变成社会化协作界面,即ERP3.0。当用户大量涌入后,企业本地生产力必然无法满足需求,否则就是浪费流量(用户)。传统的生产模式是用本地生产力,必须将资源买入后才能生产,这只能叫生产力接口,始终是有产能上限的。但是,一旦开放创客平台,连接的就可能是互联网上所有的生产力,生产力接口就变成了社会化(生产力)协作界面。此时,企业由自营变成了平台,再多的用户需求都能通过社会生产力的进行形成对冲,而平台则在供需的对冲下越来越强大。所以,ERP3.0致力于建立一个打通用户、企业和社会化生产力的信息平台,即公有云。使社会化生产力与市场需求进行最大程度的匹配。


  沈阳机床正在创造这种未来的可能性。其通过机床(硬件层)和自主研发的i5系统(软件层)搭建生产平台,创客和用户都就可以自由进入平台,用最有效的方式实现交易。假设某个创客产生了某个生产制造的创意,就可以在线寻找用户和协作者,后者包括具体生产模型的设计师、原材料供应商、物流商、金融服务商等。当各个利益相关方形成合作协议后,各方就会往生产平台上投入资源,而投入的资源是适时产生回报的,这对于参与者具有无穷的吸引力,能够最大程度上扩展合作生态。为什么资源的接入能够形成这种即时接入和即时反馈的效果?还是基于其云端,只有云端才能够合理调配如此复杂的资源。


  供应链叠加新玩法


  毫无疑问,流通企业和生产制造企业都在试图将自己延伸到全供应链体系当中。过去,它们力图在供应链的某一个环节上回归核心能力,深耕到底。而现在,则基于云端的用户数据和生产数据,开始频繁跨界,全供应链整合,并将其升级为可以无限满足用户诉求的超级供应链。这就是云端制造、互联制造、分布式制造,也是工业4.0的精髓。所以,大可不必通过支持工业4.0来抨击互联网思维,这不是对抗现有互联网的新玩儿法,而是现有玩儿法的逻辑延伸。


  互联网思维,本质上是通过互联网平台最大程度地缩短用户与资源之间的距离,这既包括如何提高交易效率,又包括如何提高生产效率。最初,撮合供需是首先被想到的,这是商流的整合,即通过互联网平台实现信息的对称,让供需双方的信息能够自由、高效地匹配。在这一过程中,有两大现象:


  其一是连接增多,如Uber、途家、人人快递等商业模式中生产要素或产品的共享经济是一个趋势。越是共享就证明利用得越充分,也就是资源的配置效率更高。有时,为了整合商流,使得供需双方愿意涌入平台,平台运营者甚至要在自己的商业模式中纳入一些供应链环节,提供一站式的服务。比如,钢材B2B平台找钢网,作为一个撮合交易的平台,就纳入了钢材粗加工的环节;再如,某些农产品B2B平台在对接餐饮企业的过程中也在考虑自建中央厨房。基于对庞大供需的整合,这类供应链环节的加入不仅不会造成亏损,还能够增加商业模式的盈利性。


  其二是基于连接的资源流转更精准,如小米、山东红领等企业几乎实现零库存,并快速实现端对端的交付。供应链管理一直是企业的难题,并不精准的需求信息层层传递,要么是造成供货不足,要么是形成庞大的存货。而一旦有了线上终端可以感知用户的需求,一旦供应链的数据都能在云端实现共享,供需之间就能达到奇妙的平衡,各环节之间物料的流转就能恰到好处。例如,小米就是将库存数、当周销售额、百度指数、论坛帖子数量等结合起来分析,计算出三个月后的产量和开放购买的数量,并做出相应的生产计划。


  有了商流作为基础,企业可以叠加,做物流整合和资金流整合。


  一方面,物流是跟着商流走的,只有掌握最翔实的交易信息,才能够使物流完美匹配。有时,甚至是能够减少一些无谓的物流环节,使商品不动,信息流转。例如,有的企业正在实践数码仓的商业模式,即货物进入本地库后被信息化,信息则进入线上终端进行销售。用户完成支付后,货物就能直接从本地库发出,这样就减少了中转库的流转环节。另一个层面上,为了使物流资源能够完美地服务于商流,也应该事先进行物流资源的数据化,并进入同一个云端(云台)。例如,国内零担物流业的领导者德邦物流通过实现运作的数据化,使得空驶率下降到国际先进水平,从而提高了资源运作效率。


  另一方面,资金流也是跟着商流走的,更是润滑商流的关键,使得交易更有可能发生。在掌握最翔实交易信息的基础上,金融产品能够渗透进每个交易环节,获得最大的收益。这不是实际交易产生后金融才能进入,而是基于商流数据显示的交易倾向就能推荐金融产品。而且,基于商流信息,金融机构也能够形成有效的产品布局,最大程度地做好风险控制。例如,在苏宁易购的平台上,一旦用户通过登录点击行为释放了某种消费倾向,根据云端数据显示其实际消费能力,平台就会推荐相应的金融产品。


  所以,看不明白的人还以为撮合交易就是互联网思维的全部,于是不断强调C端的社群,不断强调自组织,不断强调新生代用户这些没有错,但都只是一个局部,而不是整个互联网商业模式的完整画卷。例如,B2C的电子商务市场份额,仅仅占整个电子商务市场份额的1/4,还有很大一部分是B2B。但很多人认为,C端用户的社群性是互联网的精髓。因为我们大多数人都是C端用户,我们体会最多的是toC的市场。但正是因为互联网思维被狭隘化,才会有人感觉到融不进来。


  看明白的企业则开始基于互联网进行三流整合(甚至叠加其他的流),这几乎勾勒了整个商业世界的画卷。例如,苏宁在最新发布的一体两翼三云四端战略中,就把三云描绘为数据云(商流)、物流云(物流)、金融云(资金流),实际就是基于云端的大数据做三流整合。


  未来,接不接网决定了你的企业存不存在,这才是互联网思维落地在商业模式上的发展方向。这就是真正的互联网+,也就是产业互联!

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